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    行業新聞
    互聯網為代表的新興產業成了此番創業潮的主力之一,新興產業也是政府引導的產業方向。國務院總理李克強在今年“兩會”上表示,國家已設立400億元新興產業創業投資引導基金,還要整合籌措更多資金。 九零后+
    2016-11-22

    如果票選2015年度“熱詞”,“互聯網+”一定榜上有名?;チ順崩詞菩諦?,席卷了每個行業?;チ?,正以改變一切的力量,在全球范圍掀起一場影響人類所有層面的深刻變革。身處其中的企業,也經歷著商業模式、組織架構、文化、價值鏈的重新建構。

    當x寶、x東等已經把傳統的實體店逼得幾乎“走投無路”, 傳統的企業管理還能做得住嗎?面對互聯網思維的沖擊,人力資源管理如何適應、改變、創新來應對挑戰和壓力?

    互聯網思維是個筐?  

    面對互聯網思維的風靡,許多企業為了趕上這個潮流,將原來的產品或服務搬到互聯網上,以為這就是互聯網思維,實在是一種誤導。  

    到底什么是互聯網思維?至今還未有個嚴格的定義,業界大佬們也意見不一。  

    海爾集團董事長張瑞敏認為,互聯網思維是零距離和網絡化的思維。360公司董事長周鴻祎則把互聯網思維總結為四個方面:用戶至上、體驗為王、免費模式、顛覆式創新。 “互聯網對原有的價值鏈進行摧毀,把你的客戶都變成用戶,然后再在新的地方創造客戶。同時,團隊需要圍繞客戶的價值形成,打破部門界限和崗位職責界限,管理也相應的要轉變為流程管理和團隊管理。

    ”  事實上,互聯網思維一次最早由百度公司創始人李彥宏提出。他認為這種思維就是在“互聯網+”、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下,對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。  

    催生無邊界組織,人力資源需要“跨界”  

    Dachis Group集團高級戰略副總裁、管理咨詢師戴夫?格雷和InfoCloud Solutions公司總裁托馬斯?范德爾?沃爾在其著作《互聯網思維的企業》一書中指出:要想適應環境,企業就不能像機器那樣運作,而必須像一個學習型生物,注意和環境進行互動,并根據實驗和反饋的結果不斷完善自己?;チ狡笠凳且桓齦叢擁淖允視κ教逑?。它不像機器,而更像是生物。要想設計互聯式企業,我們就必須把企業視作是一系列復雜的關聯,一個分布式的生物,不斷是員工、合作伙伴、客戶還是供應商,都是這個生物的一部分。

    韜?;菰彌泄懿迷梃髖咳銜?,互聯網思維首先的特點是“無邊界”,企業與客戶、企業與員工、包括供應商之間,形成了非常廣闊的合作關系,打破了企業原有的邊界。  

    企業需要打破原有的責權利三角關系,與員工建立新型合作關系。同時,人力資源也需要跨界。  《互聯網思維的企業》一書也認為,互聯式企業呈現出分布式的組織結構,而管理者也需要具備分布式的領導力。一位IBM前高管將分布式領導力解釋為:分布式領導力指的是讓全企業上下的人都成為領導。這樣,在問題出現時,他們就會走出來解決問題,一起協作,并組織組成社區,共同應對最復雜的的問題。分布式的領導力是基于個人和社區的進取型文化,與傳統的工業時代的企業文化有著天壤之別?!盎チ狡笠稻拖褚桓鐾?,它把半自治的團隊松散地聯系起來。領導者的職責是創建一個公開、信任的環境,并設計共同的目標。員工知道了企業的目標,也明白如何向客戶傳遞價值,兌現承諾,領導者就可以退場了?!?

    Whole Foods的首席執行官約翰·邁吉認為,人力資源是工業時代的老比喻,在互聯網時代,企業必須把員工看作完整的人,員工在工作中實現自我。企業所做的,就是為員工創造理想的工作場所,讓員工可以在工作中獲得興奮點,參與到企業的管理當中。組織與個人關系不再是簡單依附與絕對服從關系,在網狀價值結構中,CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心,或者說沒有首席指揮官,CEO只是一個象征的存在,猶如蜂巢中的蜂王,每一個成員都高度自治、自主經營。組織不再界定核心員工,每一個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用。  

    海爾集團董事長張瑞敏基于互聯網思維,倡導“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”的理念。O2O電商服務平臺千米網首席執行官石正川認為,在互聯網企業,當組織結構更加扁平化,授權機制更充分,企業迭代周期更短的時候,如何有效地調動員工的能動性,讓他們發揮自己最大的能量為企業創造更大的價值,來延長企業的壽命,是管理者迫切需要思考的問題。  

    管理者需要發掘新生領導者,而這些新生領導者就是每一個員工。領導者所扮演的是一個支持角色,傾聽各方意見,把握企業發展的節奏。  

    還需要人力資源部門嗎?  

    互聯網是工具,而人是核心?;チ嘉嵬貧車娜肆ψ試垂芾砑鈾偕?,有人認為人力資源部門的職能將會被取代。但事實上,互聯網作為工具,會使HR的工作更加有效、省錢、流程化,精益化,并不能取代人力資源部門。  

    業內人士認為,在互聯網思維的影響,人力資源管理的三支柱:共享服務中心-SSC、專家中心-COE、業務伙伴-HRBP的作用會加強。此外,有一些公司人力資源管理的組織架構會從三支柱結構變為二支柱,即SSC(規模較大的公司,建立SSC有規模效應)會與COE融合,HRBP的重要性增強,事務性工作會更多地被外包。此外,輔以一體化解決全平臺(主平臺+移動平臺+其它平臺)的應用增多,人力資源管理者的人數則會相應減少。  

    最近,很多企業的人力資源部門的職能進行了重新調整,尤其在高科技公司,許多企業的人力資源經理也改稱為“小組長”,通過項目進行人才管理。但是,對于企業而言,不能簡單“去管理化”,而是需要“精益化”管理思維。  

    在互聯網思維的影響下,企業的組織架構、內部職能的分工、團隊合作、員工的工作時間和場所、薪資福利和獎懲機制,企業文化建設等等都需要更新和改變。  

    中國人力資源開發研究會副會長彭劍鋒認為,“組織的話語權在互聯網時代是分散的,過去組織的話語權在上,是自上而下的單一的話語權鏈,但在互聯網時代誰最接近客戶,誰最接近企業價值最終變現的環節,誰就擁有話語權,誰就可能成為組織的核心?!貝車木卣蠼峁溝娜肆ψ試賜哦?,單線性的服務,僵化的、硬性指標導向的管理和考核將無法適應、快速應對變化了環境。建立以員工為中心的、面對員工的圓圈式的、扁平化的服務組織,員工自助服務的深入推廣,人力資源共享服務中心的投入,靈活的時間管理機制,變化、創新、團隊協作共贏文化的建立,價值驅動將會全面取代論資排輩式的人才管理。  

    平臺思維:個性化人力資源管理

    有人說,在“互聯網+”時代,人力資源應該告別大規模定制時代,走向更加個性化的服務時代。  

    互聯網思維的根本是“以客戶為中心”,而對應到人力資源管理當中,員工就是人力資源部門的“客戶”。 員工是客戶,客戶是員工。員工跟客戶之間的界限模糊了,員工與客戶之間無邊界,共同在為客戶創造價值,為企業創造價值。  

    傳統的人力資源管理中,人力資源部門需要成為業務部門的合作伙伴。在互聯網思維的影響下,人力資源部門需要更加個性化和定制化的人力資源管理,企業的組織結構、部門和崗位的設置,也需要更加靈活。  

    管理的最高境界就是“沒有管理”,“去管理化”也成為眾多企業趨之若鶩的管理方式。索尼一位高層面對巨額虧損時說,績效主義毀了索尼!因為實行績效主義,員工逐漸失去了工作熱情,公司為了統計業績,將大量精力和時間花費在績效管理上,在真正的工作上卻敷衍了事。  

    小米可謂將“去管理化”的企業文化做到了極致。小米副總裁王川曾說:當年我們誤入歧途,都抓管理去了。所以,在小米,沒有管理層,超級扁平化。沒有KPI,沒有組織架構,不開會。沒有績效管理,沒有級別體系……取而代之,讓業務管理驅動員工管理,讓員工進行自主管理。  

    互聯網思維的核心是“隨需而變”,人力資源管理更多的需要從員工的需求出發,進行個性化定制。在員工職業生涯發展周期的各個環節,都可以根據員工的需求進行調整和管理,甚至員工的職位也可以基于員工個人能力進行彈性化的設置。  

    互聯網時代是一個“有機生態圈”的時代,當大家都在感嘆“互聯網思維來得太快,就像龍卷風”時,調整思維,擁抱變革,才能在找到未來發展的出路。